“De quatro em quatro anos é o nosso ano de ouro”, diz Sebastião Bomfim Filho. Brincando com uma minibola oficial da Copa do Mundo nas mãos, o fundador da Centauro contou à Forbes que a demanda por produtos ligados ao principal torneio do futebol global já começou a ganhar força na rede..
O grupo Grupo SBF, dono da Centauro, detém a distribuição da Nike no Brasil, operação que responde por cerca de 50% da receita. Ao mesmo tempo, a Centauro é a única licenciada da Confederação Brasileira de Futebol no país para a produção de camisas da Seleção fora da linha oficial da marca.
O lançamento nacional da bola da Copa, a Trionda, em 228 lojas espalhadas por todos os estados, reforçou esse movimento. “A gente virou um case para a Adidas internacional aqui de lançamento da bola da Copa no Brasil”, afirma. A camisa da Seleção Brasileira também vem superando as expectativas e deve ser um dos motores de vendas ao longo do ano. “São os dois produtos mais procurados”, diz.
Esse impulso chega em um momento particularmente favorável para a companhia. Em 2025, a Centauro registrou R$ 4,1 bilhões em receita líquida, alta de 13%, com a maior margem bruta da sua história, de 50,3%. No quarto trimestre, o crescimento ganhou mais velocidade: a receita avançou 15,8%, para R$ 1,3 bilhão, enquanto as vendas em mesmas lojas subiram 15,7%.
O executivo, que hoje preside o conselho do grupo, nem sempre esteve à frente de uma operação bilionária. A relação com o trabalho começou cedo, e de forma direta. “Quando eu tinha 9 anos, pedi um cavalo para o meu pai. Ele me deu um emprego na loja”, conta.
Filho de uma família com dez irmãos, Bomfim cresceu em um ambiente de disciplina e responsabilidade. “Meu pai teve uma criação muito rígida e nos deu uma criação também com muitos princípios”, diz.
Antes da Centauro, a trajetória empreendedora passou por tentativas e recomeços. Ele chegou a montar uma pequena fábrica, que cresceu rapidamente, mas acabou sendo vendida após restrições de crédito no país. A experiência, embora frustrada, reforçou a convicção de seguir no próprio negócio. “Eu sempre quis empreender”, afirma.
A decisão de apostar no varejo esportivo veio como oportunidade. Naquele momento, o esporte começava a ganhar espaço como hábito de consumo no Brasil, impulsionado por uma nova preocupação com saúde e bem-estar. “Começou a ver esse primeiro insight das pessoas começarem a cuidar da saúde”, diz.
O mercado, porém, ainda era pouco desenvolvido. “As lojas eram muito mal organizadas”, afirma. A proposta foi justamente mudar esse padrão, com lojas maiores, mais organizadas e foco em produto, antecipando um modelo que só ganharia escala anos depois.
Aprendizado
Ao completar 45 anos em 2026, a Centauro atravessou diferentes ciclos do ambiente de negócios brasileiro e construiu uma capacidade de adaptação que hoje aparece nos resultados. “A gente é uma empresa que aprendeu a crescer em dificuldades”, diz Bomfim. “Se tivemos dois ou três anos normais em 45 anos, foi exceção.”
Para Bomfim, o desempenho recente passa por capacidade de adaptação e por uma reorganização interna. A companhia anunciou, em fevereiro de 2025, a transição de comando, com Gustavo Furtado assumindo como CEO do Grupo SBF, em substituição a Pedro Zemel, além de revisar áreas como compras, operações e marketing. “A gente fez bastante lição de casa”, diz.
Na visão do executivo, anos difíceis diferenciam quem tem estratégia. A decisão foi incrementar as lojas físicas. Longe de perder relevância, viraram peça central. Em 2025, a companhia abriu quatro novas unidades, realizou reformas e avançou em um novo conceito de loja, com foco em experiência e interação, incluindo quadras e espaços voltados ao público jovem. “É uma loja mais intuitiva, que resgata esse espírito inovador da Centauro”, afirma.
As vendas nas lojas físicas cresceram 11,2% no ano, para R$ 3,1 bilhões, com avanço de 12,2% no faturamento por metro quadrado e salto de 27,6% no ticket médio no quarto trimestre.
O digital, por sua vez, avançou 19,9% em 2025. Para Bomfim, o diferencial está na integração entre canais. “A nossa estratégia é omnichannel. Você compra no site e retira na loja, compra na loja e recebe em casa. Essa experiência completa só existe quando você tem os dois mundos funcionando juntos.”
Para sustentar essa operação, a empresa contratou cerca de 900 novos vendedores para as lojas em 2025 e reforçou a logística, com novos hubs e um modelo de minicentros de distribuição que permite reabastecimento rápido e entregas mais ágeis. “A disputa hoje é de quem consegue entregar primeiro, com a melhor experiência”, diz.
Governança, sucessão e longo prazo
Hoje, Bomfim já não está mais no comando executivo, mas segue influente como presidente do conselho. Ele deixou o cargo de CEO em 2015, em um movimento que considera essencial para o futuro da companhia.
“A sucessão depende mais do sucedido do que do sucessor”, afirma. “Se você não abre espaço, nunca vai ter um bom CEO.”
Em 2023, deu outro passo: transferiu a maior parte das ações para os filhos, tornando-se minoritário. A família segue no controle, com acordo de longo prazo e presença ativa na governança. “Estamos na empresa para o longo prazo”, diz.
Com quatro filhos, três mulheres e um homem, o executivo conta que procurou respeitar os caminhos individuais de cada um, sem impor a carreira empresarial. As duas filhas mais velhas seguiram trajetórias ligadas às artes, uma no teatro, em Nova York, e outra como artista plástica em São Paulo. Já a terceira filha atua no mundo dos negócios, com foco em investimentos em tecnologia, enquanto o filho mais novo é o único na operação da empresa, ocupando um cargo executivo ligado à área de futebol.
Apesar da presença da família, ele destacou que não há privilégios. “Não é o fato de ser meu filho que tenha nenhum privilégio”, disse, ressaltando que todos são avaliados dentro das mesmas regras de governança.
A cultura segue como eixo central. Bomfim destaca transparência, meritocracia e senso de pertencimento como pilares. “Você não pode dizer que a empresa é sua. É nossa. As pessoas passam grande parte da vida aqui.”
